fredag 18. februar 2011
torsdag 17. februar 2011
Verdibasert ledelse
Mange mener at den demokratiske ledelsesformen ikke er i stand til å takle framtidens utfordringer. Det er mye positivt med denne typen ledelse, men med holdningen om å sette sine interesser foran andres, kan lett føre til at en ikke tar nok hensyn til andre mennesker. I tillegg vil framtiden bringe mange vanskeligheter, og da blir gjerne allianser og samarbeid foretrukket til fordel for konkurranser. Samfunnet stiller stadig økende krav til fellesskap og samarbeid som framtidens arbeidsmåter i stedet for det egoistiske og selvsentrerte. En må prioritere kreativitet og nytenkning i stedet for å konstant sammenligne med andre. Dette danner grunnlaget for en ny type ledertype – verdibasert ledelse. (Nybrodahl a)
”På bakgrunn av de mange endringer som skjer på det globale plan vokser det frem et behov for en ny type ledelse. Denne lederen har et menneskelig og globalt fokus på sitt lederskap.” (Nybrodahl a). Verdenssynet er globalt. Man må se på verden som én enhet og ikke som individuelle land eller kontinenter. Dette er fordi vi lever i en stadig mer globalisert verden, og alle land er bundet sammen gjennom felles ansvar, lover, problemer og handel. Et eksempel på felles ansvar er miljøspørsmålet. ”Her må det tenkes globalt og handles lokalt” (Nybrodahl a) Dette gjør at lederen ikke kan ha en vi/dem-tankegang, men han/hun må ha evnen til å se hvordan du påvirker verden, og hvordan verden påvirker deg. ”De mest kraftfulle lederne vil være dem som har evnen til å se og skape enhet i mangfoldet” (Nybrodahl a)
Menneskesynet i denne typen leder preges av respekt, rettferdighet, sannferdighet, visdom og kjærlighet. Historisk sett så er Adolf Hitlers menneskesyn, som innebærer antisemittisme og manglende respekt for andre mennesker, er et godt eksempel på det motsatte av menneskesynet i en verdibasert leder. ”Makten hos en verdibasert leder brukes til å støtte og hjelpe andre frem” (Nybrodahl a). Videre er tankesettet preget av et helhetssyn, i motsetning til en demokratisk leder som har et selvsentrert tankesett. Den verdibaserte lederen ser det som sin oppgave å utnytte medarbeidernes ferdigheter på best mulig måte. Noen er gode med sosiale relasjoner, mens andre kanskje er bedre på å uttrykke seg skriftlig. ”Dette forståelsen og respekten for at mennesker er ulike og at vi har forkjellige sterke og svake sider er godt innarbeidet hos en verdibasert leder” (Nybrodahl a). Denne helhetstankegangen kan komme til uttrykk gjennom for eksempel et lederteam, hvor lederen bevisst har samlet personer med ulike ferdigheter. Dette kan likevel være en utfordring, ettersom det kan være vanskelig å finne tid til alle ”samarbeidsmøtene” hvis absolutt alt skal diskuteres og bestemmes felles. (Nybrodahl a)
En verdibasert leder er inkluderende, og styrer sine medarbeidere gjennom involvering og er ikke redd for å spørre om råd. Når det oppstår problemer eller vanskeligheter, prøver han/hun å løse problemet gjennom dialog, involvering og idéutvikling. Til slutt skal de nå en beslutning sammen. ”Målet med verdibasert ledelse er å skape. Dette kan være å få utnyttet sin kreative skaperevne på individnivå eller skape noe sammen i et arbeidsfellesskap.” (Nybrodahl a) Alle mennesker er motivert til å skape, enten det er i privatlivet eller på jobben. (Nybordahl a)
Verdibaserte ledere er opptatt av å gjøre etisk riktige ting, og med dette oppnår de en automatisk autoritet og tillit hos sine medarbeidere. Slik får de makt og karisma på en positiv måte, i motsetning til demokratiske ledere. ”Sentrale stikkord her er å forstå, respektere og utnytte ulikhet (…) Naturen er kanskje den beste metaforen på dette. Tenk deg en vakker blomstereng en sommerdag i solskinn. Skjønnheten ligger i mangfoldet og at hver blomst er unik i seg selv.” (Nybrodahl b)
I motsetning til autoritære ledere forlanger ikke verdibaserte ledere konstant lydighet av sine medarbeidere. De ønsker at medarbeidere stiller spørsmål og ser med kritisk blikk mot lederens egne meninger. De takler at medarbeidere kan være ”bedre” enn dem selv og er ikke opptatt av å fremheve seg selv. Dette står i kontrast til for eksempel dagens toppledere i næringslivet hvor selve maktposisjonen er viktigere enn jobben de skal utføre. (Nybordahl b)
Kilder:
Nybrodahl, S (a). Tre ulike typer av ledelse: autoritær, ”demokratisk” og verdibasert ledelse. Lokalisert 31. januar 2011 på internett: http://www.compa.no/verdibasert/5_tre_ulike.html
Nybrodahl, S (b). Karaktertrekk hos ledere ved autoritær, ”demokratisk” og verdibasert ledelse (lederskapskarakteristika). Lokalisert 31. januar 2011 på internett: http://www.compa.no/verdibasert/6_karaktertrekk.html
Demokratisk ledelse
På slutten av 1960-tallet dukket det opp en hippie-bølge, med slagordet ”Make love, not war”. Det var viktigste var å gi mennesker frihet og muligheter til å vokse fritt, og makt skulle erstattes med individuell fornøyelse for den enkelte. Denne retningen var hovedforutsetningen for et nytt fokus innenfor ledelsesfeltet – demokratisk ledelse. (Nybrodahl a)
Verdenssynet i demokratisk ledelse, er at de sterkeste og dyktigste overlever, og for å overleve bruker en gjerne konkurranse og manipulasjon. Menneskesynet er egoistisk og selvsentrert, og setter sine interesser foran alle andres. Man ser også at vi likevel beundrer mennesker som gjør dette. Et eksempel er prinsesse Diana. (Nybrodahl a)
”Demokratiske ledere styrer sine medarbeidere gjennom en maktbalanse. Alt virksomhet er organisert omkring makt, og det viktige blir å skape en maktbalanse i sin organisasjon eller i sitt system. Denne maktbalansen skapes som regel gjennom forhandling, og ofte vil en forsøke å organisere seg ”omkring” problemet.” (Nybrodahl b) Et eksempel kan være maktfordelingsprinsippet som vi har i Norge, men vi ser også maktfordeling innad i organisasjoner gjennom styre og ledelse, og ledelse og medarbeidere.
Målet med denne typen ledelse er å vinne, og kompromisser er deres arbeidsmåte. En viktig egenskap blir derfor å kunne gjøre ”hemmelige” avtaler, og dette er typisk blant politikere. Avtalene blir ikke inngått i de offentlige debattene – de blir inngått privat og holdes borte fra offentligheten. Videre skjuler ofte disse lederne sannheter som muligens kan sette dem i et dårlig lys. Gode eksempler er under debatter, hvor politikere ofte vrir og vrenger på fakta for å sette seg selv og sine politiske standpunkter i best mulig lys. (Nybrodahl a,b)
Videre er demokratiske ledere også karismatiske. De er veldig fleksible og lette å omgås. ”De er hele tiden opptatt av å ha de egenskaper som kan tilfredsstille andre. I det ene øyeblikket kan de opptre som et kynisk konkurransemenneske mens de i det neste fremtrer som empatiske og omsorgsfulle. De ønsker å være alt for alle.” (Nybrodahl b) Ofte lytter lederen til meninger, og lar medarbeidere være med i beslutningsprosesser. Dette gjør det lettere å delta i diskusjoner og komme med bidrag, enn under autoritær ledelse, hvor lederen nekter å høre på andre. Likevel kan demokratiske ledere også misbruke sin makt og karisma på en måte som gjør at mennesker rundt blir tiltrukket av dem fordi de tror at de kan gjøre noe godt for dem, eller forbedre en situasjon. Eksempler er Hitler og Mussolini. (Nybordahl b)
Kilder:
Nybrodahl, S (a). Tre ulike typer av ledelse: autoritær, ”demokratisk” og verdibasert ledelse. Lokalisert 31. januar 2011 på internett: http://www.compa.no/verdibasert/5_tre_ulike.html
Nybrodahl, S (b). Karaktertrekk hos ledere ved autoritær, ”demokratisk” og verdibasert ledelse (lederskapskarakteristika). Lokalisert 31. januar 2011 på internett: http://www.compa.no/verdibasert/6_karaktertrekk.html
Autoritær ledelse
Autoritær ledelse baseres på et syn hvor verden omkring blir oppfattet som farlig. Autoritære ledere er redde for ting de ikke har kontroll over, og de motsetter seg forandring. Et eksempel på en slik leder er Josef Stalin, som fryktet at dikteren Pasternak kunne inspirere folket med sine nye ideer om det russiske samfunnet. Autoritære ledere bruker ofte ulike former for frykt for å holde på makten. (Nybrodahl a) Her kommer de diktatoriske ledere som Saddam Hussein, Adolf Hitler, Josef Stalin og Mao Zedong inn. (Nybrodahl a)
Den autoritære lederen misbruker ofte makten sin destruktivt og ødeleggende. De får makten gjennom å være mektig, kraftig og sterk, og historisk sett har dette også vært knyttet til fysisk størrelse, da tidligere konger og andre autoritære skikkelser ofte var fysisk kraftige slik at de kunne bekjempe fiender i en maktkampsituasjon. I dag er det vel mer normalt å råde over store ressurser. Diktatorer holder seg til store hærer, mens autoritære næringslivsledere ofte har ressurser i form av aksjer, penger og personlige allianser. De er også ofte lite villige til å høre på andres synspunkter og meninger, ettersom de helst skal klare alt selv, og de krever derfor lydighet og underkastelse fra medarbeiderne. Medarbeidere som ikke følger deres holdninger vil ofte få en hard straff, som for eksempel en uvesentlig rolle i organisasjonen; eller i verste fall miste jobben. (Nybrodahl b)
Menneskesynet i autoritær ledelse bygger på en vi/dem-tankegang, altså et tosidig dualitetssyn. Eksempler fra historien kan være Tyskland under holocaust, da det handlet om jøder og tyskere – hvor jødene var den underlegne parten. Problemet med dette synet er at man hele tiden knytter noe negativt til den parten man selv ikke tilhører. Tankesettet til autoritære ledere preges derfor ofte av fokus på atskillelse og separasjon. (Nybrodahl a)
Måten autoritære ledere styrer en virksomhet på er ved makt og kontroll. Noen autoritære ledere kan bruke mye tid på måling og kontroll av de ansatte, og noen har til og med ansatt egne medarbeidere som skal kontrollere arbeidskollegaene. En slik hverdag kan umulig bidra til motivasjon blant de ansatte, og krever også mye tid og ressurser. På nasjonalt nivå kjenner vi ofte igjen denne styringen i kommuniststater som Kina, Nord-Korea og tidligere Russland. (Nybrodahl a)
Hovedmålet hos autoritære ledere blir altså å dominere andre via kontroll, og straff og belønning blir virkemidlene ovenfor de ansatte. En slik lederstil innbyr altså ikke til kreativitet og nytenkning, ettersom autoritære ledere ofte frykter sannheten. Medarbeiderne lærer seg fort å fortelle det lederen ønsker å høre. Denne ledertypen har nemlig veldig høye tanker om seg selv, og vil ofte ikke godta at noen andre kan vite bedre. Videre fører denne lederstilen til at lederen ofte blir paranoid, og føler en trang for beskyttelse. Dette kan være livvakter, eller en hær til å vokse deg døgnet rundt. (Nybrodahl a) Dette kan føre til psykiske vansker, som for eksempel depresjon, ettersom resultatet av dette ofte er en økende indre ensomhet.
Kilder:
Nybrodahl, S (a). Tre ulike typer av ledelse: autoritær, ”demokratisk” og verdibasert ledelse. Lokalisert 31. januar 2011 på internett: http://www.compa.no/verdibasert/5_tre_ulike.html
Nybrodahl, S (b). Karaktertrekk hos ledere ved autoritær, ”demokratisk” og verdibasert ledelse (lederskapskarakteristika). Lokalisert 31. januar 2011 på internett: http://www.compa.no/verdibasert/6_karaktertrekk.html
Om ledelse
En leder må kunne påvirke og kontrollere gruppen sin. Lederens lederstil avhenger av flere faktorer, som for eksempel forholdet mellom lederen og medarbeiderne, oppgaven som medarbeiderne får, og autoritet hos lederen. Det er først og fremst autoriteten og tilliten som lederen har som påvirker hans/hennes innflytelse på gruppen. Når medarbeiderne opplever at lederen i stor grad bidrar til at de når målene sine, får de mer respekt og tillit hos lederen. (Håkonsen s. 209)
Ledelse er ikke en enveisprosess. Lederen både påvirker og påvirkes av de ansatte. En leder kan oppfattes forskjellig av ulike ansatte, og de kan reagere forksjellig på lederens atferd. I tillegg blir lederen påvirket av den gruppen hun eller han leder, slik at en leder kan oppføre seg forskjellig overfor ulike gruppemedlemmer. (Håkonsen s. 2011)
En har ofte bestemte forventinger til hvordan en leder skal være eller oppføre seg, og disse forventingene er der fordi vi har forestillinger om hva en leder er og hvordan en leders oppførsel skal være. Ofte har vi også forestillinger om den typiske lederen – prototypen. Hvis våre forestillinger om prototypen av en leder er at det er en eldre kvinne som er arrogant og streng, har vi lett for å vurdere en ung mann på en negativ måte, siden denne lederen bryter med de forestillingene eller forventningene vi har. Videre har vi veldig lett for å legge ansvaret for ulike situasjoner eller problemer på lederen og egenskaper verd lederen, selv om hun/han ikke har noe med situasjonen å gjøre. Lederen er alltid ”synlig”, og derfor er det enkleste å skylde på lederen hvis det oppstår situasjoner. (Håkonsen s. 2012)
Videre kan man si at ulike situasjoner stiller ulike krav til lederegenskaper og lederstil. Av og til kan kravene i situasjonen og lederens egenskaper og lederstil ikke passe, og ”En undersøkelse (Chemers m.fl. 1985) viser at ledere og ”feil” sted i langt større grad opplever stress og mistrivsel. De er mer syke og har større fravær fra jobben. Det er altså en nær sammenheng mellom den aktuelle situasjonen lederen står i, lederstilen og i hvilken grad lederen føler at han eller hun mestrer jobben sin”. (Håkonsen s. 211). Videre ser en at en leder er en del av de ansatte, og dermed blir han/hun påvirket av de prosessene som skjer innad i gruppen. Lederstilen til en leder er vanligvis ikke fastlåst, men blir påvirket av reaksjoner fra omgivelsene og hvordan lederen opplever at han/hun lykkes. Ledelse blir derfor en prosess, der lederen og de ansatte hele tiden påvirker hverandre. (Håkonsen s. 213) Det finnes likevel ulike former for ledelse, og jeg skal nå ta for meg tre typer: autoritær ledelse, demokratisk ledelse og verdibasert ledelse. Disse skal jeg ta for meg i de neste innleggene!
Kilde:
Håkonsen, K. m.fl. (2002). Psykologi: utvikling og personlighet, mellommenneskelige forhold, opplevelse og erfaring. Oslo: Cappelen.
Ledelse er ikke en enveisprosess. Lederen både påvirker og påvirkes av de ansatte. En leder kan oppfattes forskjellig av ulike ansatte, og de kan reagere forksjellig på lederens atferd. I tillegg blir lederen påvirket av den gruppen hun eller han leder, slik at en leder kan oppføre seg forskjellig overfor ulike gruppemedlemmer. (Håkonsen s. 2011)
En har ofte bestemte forventinger til hvordan en leder skal være eller oppføre seg, og disse forventingene er der fordi vi har forestillinger om hva en leder er og hvordan en leders oppførsel skal være. Ofte har vi også forestillinger om den typiske lederen – prototypen. Hvis våre forestillinger om prototypen av en leder er at det er en eldre kvinne som er arrogant og streng, har vi lett for å vurdere en ung mann på en negativ måte, siden denne lederen bryter med de forestillingene eller forventningene vi har. Videre har vi veldig lett for å legge ansvaret for ulike situasjoner eller problemer på lederen og egenskaper verd lederen, selv om hun/han ikke har noe med situasjonen å gjøre. Lederen er alltid ”synlig”, og derfor er det enkleste å skylde på lederen hvis det oppstår situasjoner. (Håkonsen s. 2012)
Videre kan man si at ulike situasjoner stiller ulike krav til lederegenskaper og lederstil. Av og til kan kravene i situasjonen og lederens egenskaper og lederstil ikke passe, og ”En undersøkelse (Chemers m.fl. 1985) viser at ledere og ”feil” sted i langt større grad opplever stress og mistrivsel. De er mer syke og har større fravær fra jobben. Det er altså en nær sammenheng mellom den aktuelle situasjonen lederen står i, lederstilen og i hvilken grad lederen føler at han eller hun mestrer jobben sin”. (Håkonsen s. 211). Videre ser en at en leder er en del av de ansatte, og dermed blir han/hun påvirket av de prosessene som skjer innad i gruppen. Lederstilen til en leder er vanligvis ikke fastlåst, men blir påvirket av reaksjoner fra omgivelsene og hvordan lederen opplever at han/hun lykkes. Ledelse blir derfor en prosess, der lederen og de ansatte hele tiden påvirker hverandre. (Håkonsen s. 213) Det finnes likevel ulike former for ledelse, og jeg skal nå ta for meg tre typer: autoritær ledelse, demokratisk ledelse og verdibasert ledelse. Disse skal jeg ta for meg i de neste innleggene!
Kilde:
Håkonsen, K. m.fl. (2002). Psykologi: utvikling og personlighet, mellommenneskelige forhold, opplevelse og erfaring. Oslo: Cappelen.
Fred Fiedler
Fred Fiedler har også teorier om lederstiler. ”Lederens lederstil – eller ”personlighet” – viser til de indre motivene og behovene som påvirker hvordan hun eller han utøver sine lederfunksjoner. Det er viktig å huske at en leder gjennom sin måte å være på dekker et grunnleggende behov for å bli akseptert av andre mennesker og bekrefter sitt eget selvbilde.” (Håkonsen s. 209) En leder kan enten legge størst vekt på at gruppen får utført arbeidsoppgaver, eller at gruppen arbeider godt samen. Ledere har ulike verdier, avhengig av hvilke faktorer som betyr mest for dem. (Håkonsen s. 209)
”Lederstil blir av Fiedler vurdert ut i fra hvilken grad lederen liker eller misliker den ”minst foretrukne kollegaen” i gruppen.” (Håkonsen s. 209) Hvordan vil lederen emosjonelt reagere ovenfor personer som han eller hun ikke samarbeider så bra med? Hvis lederen viser at han/hun misliker en kollega i gruppen, blir han/hun oppfattet som en leder som synes det viktigste er at oppgavene blir gjort. Den mislikte kollegaen blir derfor en trussel mot lederens selvbilde og en trussel mot at gruppen får utført et skikkelig arbeid med det arbeidet som skal gjøres. Hvis lederen derimot viser at han/hun liker ”den minst foretrukne kollegaen”, blir han/hun oppfattet som en leder som synes at samarbeid og fellesskap er det viktigste. (Håkonsen s. 209)
Kilde:
Håkonsen, K. m.fl. (2002). Psykologi: utvikling og personlighet, mellommenneskelige forhold, opplevelse og erfaring. Oslo: Cappelen.
Visste du at?
Et eksperiment Lippit og White foretok seg, studerte de hvordan ulike ledelsesformer påvirket klubber for skolegutter. Noen ledere hadde autoritære holdninger, andre hadde demokratiske holdninger, og noen hadde en likegyldig holdning.
"I gruppen som hadde autoritær ledelse, var det lederen som organiserte gruppens aktiviteter. Lederen fortalte barna hva de skulle gjøre, og var ellers litt ”fjern” fra gruppen mens hans var opptatt av det som skulle gjøres. I denne gruppen var det mer aggressiv atferd mellom gruppemedlemmene enn i andre grupper, og større avhengighet av lederen. Barna i denne gruppen var mer selvorienterte, og det var mindre følelse av samhold i gruppen. Når lederen forlot rommet, stanset nesten all aktivitet. I gruppen som hadde demokratisk ledelse, ble alle aktiviteter og avgjørelser diskutert i gruppen, og barna fikk anledning til å velge hvem de ville være sammen med. I denne gruppen ble lederen et ”vanlig” gruppemedlem. Lederen var bedre likt enn i de andre gruppene. Atmosfæren i denne gruppen var mer verdig, og det var mer samhold. I den demokratiske situasjonen ble heller ikke gruppen i særlig grad påvirket av at lederen ikke var til stedet. I gruppen med likegyldig ledelse ble barna overlatt til seg selv, uten at lederen blandet seg inn i hva de holdt på med. I denne gruppen var det et stort behov for informasjon i gruppen. Lederen var godt likt, men barna brukte mye tid til lek og brukte mindre tid til oppgavene som skulle gjøres. I denne ledelsessituasjonen økte produktiviteten i gruppen når lederen forlot rommet." (Håkonsen s. 208)
Kilde:
Håkonsen, K. m.fl. (2002). Psykologi: utvikling og personlighet, mellommenneskelige forhold, opplevelse og erfaring. Oslo: Cappelen.
"I gruppen som hadde autoritær ledelse, var det lederen som organiserte gruppens aktiviteter. Lederen fortalte barna hva de skulle gjøre, og var ellers litt ”fjern” fra gruppen mens hans var opptatt av det som skulle gjøres. I denne gruppen var det mer aggressiv atferd mellom gruppemedlemmene enn i andre grupper, og større avhengighet av lederen. Barna i denne gruppen var mer selvorienterte, og det var mindre følelse av samhold i gruppen. Når lederen forlot rommet, stanset nesten all aktivitet. I gruppen som hadde demokratisk ledelse, ble alle aktiviteter og avgjørelser diskutert i gruppen, og barna fikk anledning til å velge hvem de ville være sammen med. I denne gruppen ble lederen et ”vanlig” gruppemedlem. Lederen var bedre likt enn i de andre gruppene. Atmosfæren i denne gruppen var mer verdig, og det var mer samhold. I den demokratiske situasjonen ble heller ikke gruppen i særlig grad påvirket av at lederen ikke var til stedet. I gruppen med likegyldig ledelse ble barna overlatt til seg selv, uten at lederen blandet seg inn i hva de holdt på med. I denne gruppen var det et stort behov for informasjon i gruppen. Lederen var godt likt, men barna brukte mye tid til lek og brukte mindre tid til oppgavene som skulle gjøres. I denne ledelsessituasjonen økte produktiviteten i gruppen når lederen forlot rommet." (Håkonsen s. 208)
Kilde:
Håkonsen, K. m.fl. (2002). Psykologi: utvikling og personlighet, mellommenneskelige forhold, opplevelse og erfaring. Oslo: Cappelen.
Abonner på:
Innlegg (Atom)